Введение

антикризисный управление организационный

На сегодняшний день кризисные явления в экономике не являются чем-то необычным или из ряда вон выходящим. Кризис не является больше следствием проявления локальных управленческих ошибок или финансовых сложностей. Современные экономические реалии ставят в сложное положение всех участников мировой экономики. В условиях процессов глобализации, межрегиональной, международной и межконтинентальной торговли обособленные кризисные явления внутри одной страны или предприятия являются одним из звеньев цепи, приводящими к серьёзным последствиям в других странах, на других предприятиях, что и наблюдается сегодня в условиях мирового финансового кризиса. Преодоление кризиса и его последствий на любом предприятии и в любом государстве является, на сегодняшний день, наиболее актуальной экономической задачей. Изучение кризисных явлений и путей выхода из них только сегодня приобретает должную значимость.

Целью данной работы является исследование финансового управления на конкретном хозяйствующем субъекте с определением степени подверженности кризису, а также выработка системы мероприятий по нейтрализации влияния последствий кризиса и его самого.

Достижение цели потребует выполнения рядазадач:

рассмотрение правовых основ антикризисного управления;

теоретическое рассмотрение основ антикризисного управления;

диагностирование банкротства и оценка финансового состояния ООО «Авиком»;

рассмотрение антикризисных мер в деятельности ООО «Авиком».

Объектом исследования данной курсовой работы является финансово-хозяйственная деятельность ООО «Авиком», как предприятия функционирующего в условиях мирового финансового кризиса. Реакцией на кризис становится антикризисное финансовое управление, рассмотрение которого и является предметом данной работы.

В ходе решения поставленных задач в работе были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез, методы сравнения и обобщения, метод классификации, расчетный метод. В последнее время появляется множество статей и монографий на русском языке посвященных антикризисному управлению. В книгах по общему управлению финансами, например И.А. Бланк «Основы финансового менеджмента», антикризисному управлению отводят целые главы.

. Теоретические основы антикризисного управления

.1 Сущность, роль и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление проводится в предвидении возможного кризиса, а также в условиях кризиса и должно обеспечить антикризисное развитие организации.

Кризис предприятия - обусловлен нехваткой собственного капитала, растущими долговыми обязательствами; некомпетентностью руководства предприятия, не умеющего своевременно распознать и устранить причины кризиса; внешними причинами - неустойчивостью финансового рынка. Показатель кризиса предприятия - его неплатежеспособность.

Антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию - должнику. Антикризисное управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

Всю совокупность процедур, применяемых к предприятиям - должникам, можно разделить на две основные группы: реорганизационные и ликвидационные.

К реорганизационным процедурам относятся:

внешнее управление имуществом;

Под внешним управлением имуществом предприятия - должника понимается процедура, направленная на продолжение деятельности этого предприятия. Внешнее управление вводится решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредиторами и осуществляется на основании передачи функций по управлению предприятием - должником арбитражному управляющему.

Санация (оздоровление) - это такая процедура, когда собственником предприятия, кредитором или другим заинтересованным лицом оказывается финансовая помощь предприятию - должнику

Цели и задачи антикризисного управления:

Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.

Воспрепятствование опасным факторам кризиса.

Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).

Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.

Ослабление негативных последствий кризиса.

Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К социально-экономическим системам - объектам антикризисного управления - относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.

Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства - арбитражные управляющие).

Проблематика антикризисного управления очень широка и разнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом. По стадии развития кризиса:

распознавание кризисной ситуации;

предотвращение кризиса;

обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;

обеспечение выхода из кризиса;

ликвидация последствий кризиса.

По направлениям применяемых антикризисных мер:

методологические;

финансово-экономические;

организационные;

правовые;

социально-психологические;

конфликтологические.

По технологиям управления:

поиск информации (обеспечение ее достоверности);

разработка вариантов и моделей поведения организации;

анализ и оценка кризисной ситуации (тип, глубина, последствия);

разработка антикризисных управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);

санация или реструктуризация кризисной организации;

антикризисная инвестиционная, инновационная политика;

селекция (отбор) персонала;

управление конфликтами.

Главная задача реорганизационных процедур - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и обеспечить нормальное его функционирование.

К ликвидационным процедурам относятся:

принудительная ликвидация предприятия - должника по решению арбитражного суда;

добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

Ликвидация предприятий - должников осуществляется в процессе конкурсного производства, при котором определяется ликвидируемое имущество должника, распределяемое между кредиторами в порядке очередности.

Процедуры, предусмотренные в процессе банкротства, целесообразно определить как антикризисные процедуры. В таком случае собственно процедуры банкротства будут выступать как составная часть антикризисных процедур.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий - должников называется антикризисным процессом.

Антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - это управляемый процесс. Возникновение кризисных ситуаций следует рассматривать как некую общую закономерность. Эта закономерность тесно связана с определенным характером жизненного цикла предприятия.

Характерной особенностью является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Однако реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия.

1.2 Методы антикризисного управления

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис. 1).

Рис. 1 - Методы антикризисного управления

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают следующее:

сокращение затрат;

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис. 2.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т.д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рис. 2 - Диагностические методы антикризисного управления

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся

1.Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

2.Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

.Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

.Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

.Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

.Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

.Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

.Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

.Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

.Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

.Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

1.Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

2.Экспертный метод - это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

горизонтальный и вертикальный виды анализа,

расчет финансовых коэффициентов,

анализ ликвидности баланса,

экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

сокращение затрат;

увеличение поступления денежных средств в организацию;

проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

определение стратегии развития организации;

проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

1.3 Правовое регулирование организаций банкротов

В настоящее время общая процедура банкротства граждан, индивидуальных предпринимателей и юридических лиц регламентируется и критерии несостоятельности определяются федеральным законом от 26 октября 2002 года №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

Для возбуждения дела о банкротстве необходимо, чтобы должник (юридическое лицо либо индивидуальный предприниматель) обладал признаками банкрота. Для предпринимателя такими признаками является неудовлетворение указанных в законе требований кредиторов в течение трёх месяцев со дня, когда он должен был их удовлетворить, при этом сумма его обязательств должна превышать стоимость принадлежащего ему имущества и должна быть более 10 000 рублей. Для юридических лиц таким признаком является только неудовлетворение своих обязательств в течение трёх месяцев. При этом сумма обязательств должна быть более 100 000 рублей.

Процесс банкротства начинается с подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом. Заявление может быть подано конкурсным кредитором, уполномоченным органом или самим должником.

В отношении должника может быть введена одна из предусмотренных законом процедур:

наблюдение (продолжительность - не более семи месяцев).

Наблюдение вводится с даты принятия арбитражным судом заявления кредиторов к производству или по результату рассмотрения арбитражным судом обоснованности требований заявителя. Основное содержание наблюдения:

обеспечения сохранности имущества;

составления реестра требования кредиторов;

проведения первого собрания кредиторов.

Также приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям; запрещается выдел доли одного из дольщиков юридического лица; назначается временный управляющий; запрещается принятие органами юридического лица решение о банкротстве юридического лица.

финансовое оздоровление (продолжительность - не более двух лет).

Финансовое оздоровление вводится на основании ходатайства должника или иных лиц, круг которых определён законом, первому собранию кредиторов или в случаях, установленных законом, арбитражному суду.

Указанное ходатайство и прилагаемые к нему документы должны быть представлены временному управляющему и в арбитражный суд не позднее, чем за пятнадцать дней до даты проведения собрания кредиторов.

внешнее управление (продолжительность - не более 18 месяцев; возможно продление не более чем на шесть месяцев). Целью внешнего управления является финансовое оздоровление предприятия. Внешнее управление вводится на основании собрания кредиторов

конкурсное производство (продолжительность - шесть месяцев с принятия решения о признании должника банкротом; может неоднократно продлеваться на срок до шести месяцев) Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов; поиска и аккумулирования имущества должника, ликвидации организации.

мировое соглашение. Мировое соглашение утверждается арбитражным судом. При утверждении мирового соглашения арбитражный суд выносит определение об утверждении мирового соглашения, в котором указывается на прекращение производства по делу о банкротстве. В случае, если мировое соглашение заключается в ходе конкурсного производства, в определении об утверждении мирового соглашения указывается, что решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства не подлежит исполнению.

Для контроля за проведением процедуры банкротства создается собрание кредиторов и, при определённых условиях, комитет кредиторов, назначается арбитражный управляющий. Составляется реестр требований кредиторов должника.

Процесс банкротства завершается либо ликвидацией должника-юридического лица, либо удовлетворением требований кредиторов.

Преднамеренное банкротство и фиктивное банкротство в Российской Федерации являются преступлениями.

Закон «О несостоятельности (банкротстве)» определяет понятие арбитражного управляющего. Согласно ст. 2 Арбитражный управляющий - лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения процедур банкротства и осуществления иных полномочий, установленных настоящим федеральным законом.

Арбитражным управляющим может быть назначено физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями, имеющее лицензию на осуществление деятельности в качестве арбитражного управляющего и зарегистрированное при этом суде в качестве арбитражного управляющего.

Арбитражный управляющий имеет следующие права:

созывать собрание кредиторов и комитета кредиторов;

обращаться в арбитражный суд;

получать из средств должника вознаграждение за свою деятельность;

привлекать других лиц для обеспечения осуществления своих полномочий на договорной основе с оплатой ох деятельности из средств должника;

подавать заявления в суд о досрочном прекращении своих полномочий.

Арбитражный управляющий обязан:

принимать меры по защите имущества должника;

анализировать финансовое состояние должника;

анализировать, финансовую, хозяйственную и инвестиционную деятельность должника, его положение на товарных рынках

рассматривать заявленные требования кредиторов.

В зависимости от применяемой судом процедуры банкротства, объем прав арбитражного управляющего может увеличиваться.

Действующее законодательство о несостоятельности (банкротстве) представляет собой сложную систему правовых норм, содержащихся не только в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)», но и в некоторых других нормативных правовых актах.

Гражданский кодекс РФ, который установил общие принципы несостоятельности (ст. 65), а также используемую с особенностями в процедурах банкротства очередность удовлетворения требований (ст. 855), основные условия ответственности участников (учредителей) должника в связи с банкротством (ст. 56 и ст. 95 для товарищества на вере в случае банкротства одного из товарищей, ст. 105 для случаев банкротства дочерних организаций); особенности распределения имущества при банкротстве организаций отдельных категорий (например, ст. 86 по поводу банкротства товарищества на вере).

По вопросам процедур несостоятельности АПК РФ и Закон «127-ФЗ наиболее взаимосвязаны, поскольку в процедурах несостоятельности на равных применяются как нормы АПК РФ, так и нормы Закона «О несостоятельности…». Особенно это касается сроков вступления в силу и обжалования решений и определений суда по делу о банкротстве. АПК и Закон также четко разграничили вопросы, которые рассматриваются в процедуре дела о банкротстве и вопросы связанные с должником, но рассматриваемые вне дела о банкротстве. Но при этом, Закон о банкротстве устанавливает особенности исполнения исполнительных документов выданных по решениям вне процедуры банкротства (например, дела об истребовании имущества у должника рассматриваются вне рамок дела о банкротстве, но исполняются с учетом норм Закона о банкротстве.

Значительное количество норм относящихся к регулированию процессов несостоятельности находится и в других законах.

К ним относится законы и подзаконные акты регулирующие: корпоративные отношения в организациях - должниках, бухгалтерский учет; регистрацию имущества и сделок; регистрацию процедур ликвидации должника; архивное дело; бюджетные отношения; аудиторскую и оценочную деятельность; и др.

Кроме того, многие нормы ГК РФ, хоть и не затрагивающие непосредственно вопросы банкротства, имеют определяющее значение для решения целого ряда ключевых вопросов, возникающих в связи с несостоятельностью (банкротством) юридических лиц. Это положения, регулирующие, например, организационно-правовые формы юридических лиц; право собственности и иные вещные права; обязательственные правоотношения; вопросы ответственности за нарушения обязательств; порядок заключения, изменения и расторжения договоров и другие.

Помимо вышеназванных законов к правоотношениям по несостоятельности (банкротству) применяются и нормы иных кодифицированных актов и законов. Среди них можно выделить: ст. 195-197 Уголовного кодекса РФ, устанавливающие уголовную ответственность за Неправомерные действия при банкротстве; Преднамеренное банкротство; Фиктивное банкротство; Арбитражно-процессуальный кодекс, ст. 28 которого закрепляет, что дела о несостоятельности (банкротстве) организаций и граждан рассматриваются по месту нахождения должника.

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Авиком»

.1 Организационно-правовая характеристика

В соответствии с Уставом полное наименование предприятия ООО «Авиком». Учредителями являются работники предприятия. Предприятие введено в эксплуатацию в октябре 1992 года, является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность по принципам хозяйственного расчета и имеет самостоятельный баланс, расчётный счет. Промышленность - лёгкая, отрасль производства - швейная. Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Среднесписочная численность кадров - 276 человека.

Производственные мощности ООО «Авиком» рассчитаны на выпуск швейных изделий объёмом до 25 тыс. шт. в месяц. Производство осуществляется на 11 производственных линиях в 2-х линейных цехах.

Основными видами деятельности предприятия являются: пошив одежды а также производство товаров народного потребления, коммерческая и посредническая деятельность, оказание услуг населению.

ООО «Авиком» выпускает женскую, мужскую и детскую одежду, постельное белье, специальную одежду. Предприятие имеет отработанную технологию пошива одежды и выпуска готовых изделий детского и взрослого ассортимента.

Хозяйственная деятельность предприятия складывается из непрерывных взаимосвязанных процессов: снабжения, производства продукции и ее сбыта.

Предприятие реализует свою продукцию, работы и услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе. Прибыль, остающаяся после удержания налогов и прочих платежей в бюджет, поступает в распоряжение предприятия.

Миссия ООО «Авиком» - производство и реализация одежды, доступной широкому кругу потребителей с различным достатком.

ООО «Авиком» занимает общую площадь 8845 кв. м с площадью застройки 3181 кв. м. Производственная площадь основного производства 2095 кв. м, вспомогательного производства 317 кв. м, служебно-бытовых помещений 212 кв. м. Уставный капитал составляет 3687781 р., активы на конец 2012 г. составляют 9660762 р.

Ассортимент продукции весьма разнообразен. (см. таблицу 2.1). В основном упор делается на женскую одежду.

Таблица 1 - Ассортимент основной продукции

НаименованиеЕдиницы измерениягодОтклонение 2012/2010201020112012Абсолютное т.штОтносительное, %Выпуск в натуральном выражениит.шт275,5276,5278,531,08блузыт.шт68,56560-8,5-12,4сорочкит.шт1,5-1,5-брюкит.шт38,54035-3,5-9,09куртки, пиджакит.шт59606011,69пальтот.шт44,584100юбкит.шт79,57575-4,5-5,6платьят.шт107,57,5-2,5-25Детский ассортиментт.шт14,510,510,5-4-27,5

Данные анализа ассортимента показывают, что основное увеличение объема выпускаемой продукции произошло за счет верхней одежды: пальто на 100%, курткам, по остальным наименованиям произошло существенное снижение объемов производства: по детскому ассортименту на 27, 5%, по платьям на 25%.

В составе ООО «Авиком» верхнее управленческое звено представлено общим собранием собственников и генеральным директором. Среднее звено представлено отделом технического контроля и службами: службой управления финансами и бухгалтерским учётом, службой управления производством, службой экономики и внешних связей, службой управления персоналом. В разрезе служб функционирую отделы и цеха. Функционирование каждой из служб опирается на соответствующие нормативные документы, разработанные внутри предприятия.

Штатное расписание ООО «Авиком» приведем в таблице 3

Таблица 3-Штатное расписание ООО «Авиком»

№ОтделДолжностьКол-во, чел.Средняя з/плата, тыс. рубСредний возраст, летПол1Управление фирмойДиректор13345МНачальник производства12147МНачальник АХО12046М2Финансово-экономическийГлавный бухгалтер12240ЖБухгалтер21626Ж3Производство и технологияИнженер-технолог31739МСт. мастер41549ЖМастер81547ЖЗакройщик121546ЖШвея2101349ЖРезчик41245МЛекальщик41244ЖНаладчик41742М4Снабжение, сбытЗав.отделом снабжения11840МТехник - оператор склад. учета31543М5Рабочие-сдельщикиСлесарь-ремонтник31248МЭлектромонтер31024МПлотник21031МСантехник21022М6Вспомогательные рабочиеОхранник41029МУборщица3654Ж

В 2012 году численность персонала составила 276 человек, из них 12 - с в/о, что составляет 8%. Этот показатель увеличился по сравнению с 2010 годом на 2%. Кадры предприятия составляют 10% мужчин и 90% женщин. На предприятии существует система мотивации персонала. Используются 2 системы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременно-премиальная.

Для ООО «Авиком» характерен линейный тип структуры управления, но здесь при каждом звене руководства создается подразделение, специализирующееся на выполнении отдельных функций.

2.2 Экономическая характеристика ООО «Авиком»

Анализ основных экономических показателей за 2010-2012 гг. показал, что по всем экономическим показателям наблюдается устойчивый экономический рост, увеличение выручки на 401454 руб. (18%). при более низком темпе роста себестоимости (12%) повлияло на увеличение прибыли, чистая прибыль за анализируемый период увеличилась на 43763 руб.

Таблица 4-Основные экономические показатели деятельности ООО «Авиком» за 2010-2012 гг.

Показатель2010 г.2011 г.2012 г.Абсолютные отклонения 2012 г. к 2010 г.Темп роста (снижения) 2012 г. к 2010 г., %Выручка от продаж, руб.22153227215042652616748140145418Полная себестоимость, руб.214458182047855524027890258207212Прибыль до налогообложения, руб.35834401259053854704152Чистая прибыль, руб.28667321007243043763152Среднегодовая стоимость основных средств, руб.491102648703664362585-548441-11Среднегодовая стоимость оборотных средств, руб.458388039970834214465-369416-8Среднесписочная численность персонала, чел.284270276-8-3Производительность труда, тыс. руб./чел.7800479645948091680521Фондоотдача, руб./руб4,54,45,91,431Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, количество оборотов4,85,46,21,429Период оборачиваемости оборотных средств, дни756758-17-22,6Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.0,960,950,92-0,04-4Рентабельность продаж, %0,161,80,30,1487

Наблюдается снижение стоимости активов предприятия, так основные средства сократились на 548441 руб., а снижение оборотных средств составило 369416 руб.

Однако при этом повышается эффективность использования активов предприятия. Увеличилась производительность труда на 21%, оборачиваемость оборотных средств возросла на 29%, период оборачиваемости сократился на 17 дней. При этом показатели рентабельности находятся на очень низком уровне, что говорит о неэффективной отдаче работающего капитала.

3. Анализ финансовых показателей и направления антикризисного управления ООО «Авиком»

.1 Оценка финансового состояния предприятия

Баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках являются основой для проведения расчётов и многостороннего анализа финансовой деятельности ООО «Авиком».

Основным признаком группировки статей актива баланса считается степень их ликвидности. По этому признаку все активы подразделяются на долгосрочные (основной капитал) и текущие (оборотные) активы.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его . Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

Главная цель принятия антикризисных управленческих решений – восстановление деятельности предприятия, пострадавшего от неблагоприятных экономических обстоятельств.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
3. Предотвращение кризисной ситуации;
4. и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
6. Принятие превентивных мер во избежание объявления или ;
7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Основные методики

Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:

• Урезание затрат – необходимая мера, что заключается в оптимизации расходов компании – увольнение персонала; уменьшение зарплат; оптимизация трудовых ресурсов; сокращение товарного ассортимента; замена сырья на более дешевые аналоги и др.;
• Привлечение денежных средств – любое имущество, что находится в распоряжении компании, может быть продано или отдано в аренду для дополнительного дохода. Принести в компании деньги способна продажа ценных бумаг, недвижимости; изменение кредитной политики и оптимизация продаж;
• Реструктуризация долга – комплекс переговоров с кредиторами с целью получения уступок и отсрочек, позволяющих уменьшить должностные обязательства;
• Составление нового плана стратегического развития – компания должна адаптироваться к новым условиям и максимально оптимизировать свой функционал;
• Реорганизация компании – кардинальные изменения в структуре и деятельности организации, что влекут за собой перемены во всех сферах: продаж, управления и внешней политики.

Урезание затрат – не лучший выход из ситуации, поскольку снижение качества товара и обслуживания несет за собой падение продаж и дальнейшее разорение компании.

Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.

Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

• Набор и учет персонала;
• Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
• Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
• Обеспечение оптимальных условий для труда;
• Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
• Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

Работая на перспективу и развитие компании, грамотный управляющий обязан разработать систему критериев и определение качеств, которым должен обладать сотрудник.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Антикризисное финансовое управление

Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.

На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.

Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.

На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.

Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.

На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.

Решение: реструктуризация задолженностей.

На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд . В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

• Конфликты внутри компании;
• Падение уровня доверия со стороны покупателей;
• Рост цен на нефть и комплектующие;
• Высокий рост конкуренции;
• Экономический кризис;
• Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

• Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
• Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
• Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск . Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.

Форд не только попытался укрепить свои позиции на домашнем рынке, но и нашел новые рынки сбыта – в частнойсти, в странах СНГ, где была значительно расширена дилерская сеть.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат» , что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Русклимату удалось остаться на плаву и ликвидировать некоторые негативные последствие кризиса, однако дурная слава по-прежнему сказывается на деятельности холдинга.

Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей . Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж .

Антикризисный план состоял из таких действий:

• Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
• Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
• Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции , отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Как видно на этом примере, экономия на персонале приводит к нежелательным последствиям: на рынке у Эльдорадо появился серьезный конкурент – М.видео. В данное время идут разговоры о возможном слиянии двух организации или о выкупе Эльдорадо М.видео.

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Антикризисное управление для малого и среднего бизнеса

Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.

курс лекций , добавлен 16.07.2010


Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Разработка и реализация пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Доминус".

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Механизмы антикризисного управления в ЗАО "ЧЭАЗ". Основные факторы кризиса. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, вероятности его банкротства.

дипломная работа , добавлен 24.06.2015


Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 27.08.2011


Сущность и принципы антикризисного управления, основы стабилизации деятельности предприятия. Исследование причин и поиск путей выхода предприятия из кризиса, роль мониторинга в процессе стабилизации предприятия, стратегия реструктуризации предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.05.2010


Особенности управления предприятием в кризисных условиях. Коэффициенты и показатели устойчивого снижения уровня экономической эффективности организации. Изучение процедур антикризисного управления и методы их применения на примере фирмы ООО "Арикон".

курсовая работа , добавлен 10.12.2013


Принципы и функции антикризисного управления предприятием. Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, финансового состояния и вероятности банкротства на примере ЗАО "ЧЭАЗ".

дипломная работа , добавлен 09.07.2015

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

В экономической литературе имеется немало определений антикризисного управления. Одно из них: антикризисный менеджмент -- такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах .

В организации на любом этапе ее развития существует опасность кризиса даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Поэтому, по мнению ряда современных российских авторов, управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным. Отсюда, антикризисное управление можно определить как управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

С позиций стратегического менеджмента антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента определения миссии и целей предприятия, поддержания стратегического потенциала, способного обеспечивать в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Тогда антикризисное управление -- это:

• - анализ состояния макро- и микросреды и определение миссии предприятия;
• - исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред предприятия с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;
• -стратегический контроллинг деятельности предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;
• - оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия, и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);
• -разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;
• - постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению .

Такая трактовка сущности антикризисного управления определяет его предотвращающую, опережающую направленность.

• - предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;
• - анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;
• - бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;
• - разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией.

Более правильно рассматривать антикризисное управление как систему, имеющую следующие элементы:

• -прогнозирование кризиса;
• - профилактика кризиса;
• - преодоление кризиса;
• - вывод предприятия из кризиса;
• - нейтрализация последствий кризиса .

Суть антикризисного управления заключается в целенаправленном воздействии на предприятие с целью своевременной профилактики банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние -- в своевременном выводе его из кризиса .

Отсюда, антикризисное управление -- это система управленческих мер по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики («четыре М»- микро- , мезо- , макро- , мировой уровни). Данное определение является наиболее комплексным, всеобъемлющим, которое и примем за основу.

При определении, данном выше, всякое активное воздействие на экономику с целью обеспечения ее эффективного функционирования относится к антикризисному управлению. Но тогда в чем состоит различие между важнейшими экономическими дисциплинами (финансовым анализом, стратегическим и тактическим планированием, маркетингом, инвестированием, менеджментом и др.) и антикризисным управлением?

Антикризисное управление включает в себя все эти дисциплины, соответствующим образом видоизменяя, трансформируя и объединяя их при этом в единую систему на основе одного критерия: диагностика, предупреждение, нейтрализация, преодоление кризиса. Разумеется, антикризисное управление существенно отличается от традиционного управления предприятиями, имеет свою специфику, которая связана с существенными изменениями в условиях деятельности предприятий, а также с непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами. В условиях кризиса, кризисных тенденций или их последствий на определенный период могут измениться цели деятельности предприятия. Имеется еще и фактор времени, отпущенного по закону на выход из банкротства и погашение долгов .

В плане организации ресурсов для достижения цели требуется более гибкая структура распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами. В условиях кризиса требуется порой меняющаяся на ходу в соответствии с изменениями внешней среды организационная структура управления. В отличие от традиционного управления, на первый план в антикризисном управлении часто выходят непредсказуемость в действиях, отсутствие четкого распределения функций между участниками на длительный период. Возникают и такие факторы, как недостоверная или недостаточная информация. В условиях антикризисного управления усиливаются мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, следовательно, вступают в силу новые, порой неординарные системы поощрения и стиль руководства.

Термин антикризисное управление может применяться в двух значениях -- в широком и узком смысле.

В широком смысле определение антикризисного управления дано выше. Обобщенно, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление -- это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства. В практической деятельности банкротство является результатом развития кризисного финансового состояния предприятия -- когда оно проходит путь от эпизодической до устойчивой неспособности удовлетворять требования кредиторов, в том числе по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды. В этом случае предприятие проходит процедуру ликвидации, продажи его имущества и расчета с кредиторами (процедуры банкротства).

Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. К несостоятельному в финансовом отношении предприятию могут быть применены различные меры воздействия:

• 1) смена собственника, в том числе принудительная приватизация;
• 2) назначение арбитражем управляющего предприятием со стороны (временного, административного, внешнего, конкурсного);
• 3) выставление части имущества на аукцион;
• 4) выставление предприятия на инвестиционный конкурс;
• 5) привлечение займов под гарантии (Федерального центра, администрации субъектов федерации, надежных банков и др.);
• 6) передача предприятия в трастовое управление;
• 7) реорганизация предприятия (разукрупнение на отдельные предприятия, присоединение к другому предприятию или корпорации, слияние нескольких предприятий);
• 8) ликвидация предприятия .

На мезо и макроуровнях экономики принимаются соответствующие организационно-управленческие меры противодействия кризисным явлениям. Так, на макроуровне государства со смешанной системной хозяйствования (это в первую очередь индустриально развитые страны Запада) широко применяют целый спектр мер государственного регулирования экономики, что и являет собой антикризисное управление на макроуровне.

Согласно некоторым сложившимся подходам в России антикризисное управление -- это функция, или точнее, обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Подчеркнем, что особенно актуальны теория и практика антикризисных мер или антикризисного управления в России, где в силу сложившегося устойчивого кризиса неплатежей абсолютное большинство предприятий легко подпадают под критерии признания их банкротами. Возникает двойственная ситуация, когда с одной стороны -- заманчивая идея устранить с рынка обанкротившиеся предпринимательские структуры, как главное условие эффективного функционирования рынка, а с другой -- предотвращение банкротства для обеспечения дальнейшего существования предприятия, что является гораздо более сложной и важной задачей. Как раз именно эту задачу должно решать антикризисное управление.

Для реализации задач банкротства государство формирует специальные органы исполнительной власти, занятые вопросами воздействия на кризисные предприятия. В России создан специальный орган ""Федеральная служба по финансовому оздоровлению и несостоятельности" (ФСФО) с разветвленной сетью территориальных служб.

Система мер антикризисного регулирования реализуется через ФСФО, на которую возложены следующие функции:

Рассмотрение экономического и финансового состояния предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготовка рекомендаций по их устранению;

обращение в арбитражный суд с заявлением о признании предприятия-должника несостоятельным (банкротом) и внесение ходатайства о проведении внешнего управления имуществом предприятия-должника, о проведении его санации;

• - определение условий и критериев конкурса и организация конкурса при назначении арбитражного управляющего;
• - принятие решений о добровольной ликвидации предприятия-должника, организация работ по оценке стоимости активов предприятия-должника;
• - распоряжение средствами, выделенными из бюджета и внебюджетных фондов для проведения реорганизации, санации и ликвидации предприятий-должников .

В отношении государственных предприятий ФСФО может принять меры антикризисного воздействия (от финансовой помощи до продажи на аукционе и ликвидации) даже без решения арбитражного суда. К частному предприятию (или предприятию, основанному на групповой (коллективной) собственности частных лиц) все возможные меры антикризисного воздействия могут быть приняты только в соответствии с решением арбитражного суда или на основе добровольного соглашения между кризисным предприятием-должником и его кредиторами.

Само воздействие государства на кризисные предприятие уже предполагает взаимодействие макро- и микроуровней экономики, в связи с чем антикризисное управление, осуществляемое даже в отношении отдельно взятого предприятия, нельзя относить исключительно к микроуровню экономики. Кроме того, взаимодействие несостоятельного предприятия с его кредиторами относится к мезоуровню экономики. В тоже время центральным звеном воздействия государства на неплатёжеспособное предприятие является именно оно, т. е. это воздействие осуществляется преимущественно на микроуровне, во взаимосвязи с макро- и мезоуровнями экономики.

Еще одна важнейшая часть антикризисного управления: усилия государства концентрируются преимущественно на макроуровне, но при этом необходимо разрабатывать антикризисные макроэкономические меры также и в ракурсе их воздействия на микро- и мезоуровни экономики.

Третья важнейшая часть антикризисного управления со стороны государства нацелена на мезоуровень экономики. Но при этом необходимо учитывать также и то, каким образом антикризисные мероприятия государства на мезоуровне экономики скажутся на ее микро- и макроуровнях. Например, проблема огромного разрастания взаимных неплатежей предприятий относится к мезоуровню экономики и, соответственно, требует воздействие государства именно на этом уровне. Однако и сама это проблема, и ее антикризисные управленческие решения имеют также четко выраженные микро- и макроэкономическое измерения.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.

Антикризисный процесс реализуется при помощи системы методов антикризисного управления и антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. В действующем Законе вся совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам (антикризисное управление), подразделяется на две основные группы: 1) процедуры предупреждения банкротства и 2) ликвидационные процедуры.

• 1) К процедурам предупреждения банкротства относятся:
  • - досудебная санация;
  • - наблюдение;
  • - административное управление,
  • - внешнее управление.

Главная цель данных процедур -- обеспечить выход предприятия из кризиса и его платежеспособность.

Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь -- обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

2) К ликвидационным процедурам относятся: принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

В отличие от предупредительных ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятий. Ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.

Совокупность процедур предупреждения и ликвидации представляет собой банкротство в широком смысле слова. Всю эту совокупность процедур банкротства в широком смысле слова определяют как антикризисные процедуры.

Собственно процедуры банкротства (банкротство в узком смысле слова) выступают составной частью антикризисных процедур.

Таким образом, банкротство, как и любой другой экономико-правовой институт, следует рассматривать как инструмент достижения тех или иных целей экономической политики государства. Экономический смысл института банкротства в том и состоит, что этот институт должен служить механизмом установления более эффективного режима управления производственными ресурсами на уровне хозяйственных единиц -- предприятий.

Отсюда следует, что в действительности банкротство -- это по своей сути не разрушительная, а созидательная мера, направленная, в первую очередь, на восстановление нормальной работы предприятия. Лишь те материальные ресурсы и структуры управления ими, которые в принципе не могут эффективно использоваться (например, приносить прибыль), должны быть ликвидированы.

Основной характеристикой любой экономической системы, и одновременно целеполаганием управляющего воздействия на нее, является эффективность использования производственных ресурсов (природных, трудовых, капитальных), находящихся в распоряжении данной системы. Это верно как в отношении государства в целом, так и в отношении конкретного предприятия. Эффективность любой системы можно оценить только по отношению к цели, ради которой выполняется данная функция. Критерием эффективности функционирования системы является степень (вероятность) достижения поставленных перед ней целей. Пути и способы достижения эффективной деятельности каждая организация выбирает в зависимости от целей развития и ситуационных особенностей ее функционирования.

Критерием эффективности антикризисного управления является степень достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

В зависимости от стадии кризиса, в которой находится предприятие, устанавливаются соответствующие цели, а, следовательно, и критерии эффективности. Так, при осуществлении внешнего управления критерием эффективности является восстановление платежеспособности предприятия, а при конкурсном производстве -- удовлетворение требований кредиторов за счет продажи конкурсной массы должника.

История становления и развития рыночной экономики во многих странах свидетельствует о том, что неравномерность процесса ее функционирования, колебания объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства, что характеризуется как кризисная ситуация, следует рассматривать как некую общую закономерность. Эта закономерность тесно увязана с определенным характером жизненного цикла предприятия (Приложение 1) .

Особенностью является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур (банкротство в широком смысле слова) начинается на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия. В то же время меры антикризисного управления, находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций, применяются на всех стадиях жизненного цикла компании.

Соответственно антикризисное управление охватывает все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику.

Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием. При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений.

Например, подсистеме маркетингового управления здоровым предприятием соответствует подсистема антикризисного маркетингового управления неплатежеспособным предприятием.

При этом подавляющее большинство методов маркетинга, видов маркетинговых стратегий и тактик, применимых к здоровому предприятию, применяется также к предприятию, переживающему кризис, однако с определенными видоизменениями, дополнениями и т.п., учитывающими необходимость профилактики и преодоление кризисных явлений.

С учетом сказанного выше, очертим основные подсистемы антикризисного управления предприятием.

• 1. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства, с учетом морального и физического износа. Важна ранняя диагностика кризисных явлении на предприятии, что позволяет быстрее, и тем с меньшими потерями, осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и состояний, что позволяет принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов.
• 2. Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.
• 3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, которая включает в себя разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах:
  • а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов;
  • б) их финансовой окупаемости и рентабельности;
  • в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.
• 4. Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).
• 5. Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства.
• 6. Подсистема финансово-экономического менеджмента, охватывающая управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связанна с подсистемой финансовой диагностики.
• 7. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве возможности. Однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Механизм антикризисного управления - это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на разработку и внедрение мер по своевременной профилактике или предотвращению кризисных явлений (Рис. 1.3). В настоящее время антикризисное управление или антикризисный менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия. Большинство авторов, имеющих публикации по данной проблематике, дают свое определение этого понятия.

Рисунок 1.3 - Механизм антикризисного управления

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1) Диагностика финансового состояния;

2) Оценка бизнеса предприятия;

3) Маркетинг;

4) Организационно-производственный менеджмент;

5) Управление персоналом;

6) Финансовый менеджмент;

7) Антикризисная инвестиционная политика;

8) Антикризисное бизнес-планирование;

9) Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наличие указанных элементов очень важно учитывать менеджерам. Наблюдая за работой антикризисного управления, легко совершить ошибку, приняв элемент одного типа за элемент другого. Теоретическое обоснование формирования и строения экономического механизма антикризисного управления должно носить комплексный характер и базироваться на следующих положениях: использование системного похода к процессу управления и принятие решений в кризисной ситуации, учет качественно-структурных и целефукциональных закономерностей, а также экономических противоречий.

Функциональное пространство систем управления, как сфера внешнего проявления их свойств, многокомпонентно, что побуждает исследователей вводить понятия меры системности этого признака. В теории менеджмента выделяют более 30 типов управления (планово-директивное, экономическое, социально-регулируемое, нормативное, автократическое, коллегиальное, корпоративное, либеральное, административное, стратегическое, антикризисное и др.) . Каждый тип управления, в том числе и антикризисное, с точки зрения системности его осуществления, предусматривает наличие структурных признаков типа системы. К таким признакам в первую очередь относят управляющую (субъект) и управляемую (объект) части, внутренние связи, цели и функции, которые при их взаимодействии с другими компонентами среды приобретают синергетические свойства вещественно-информационного единства .

В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как "деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание". Данная деятельность характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации" . При этом, по мнению Неухольда происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий .

Практика показывает, что область антикризисного управления как типа управления представляет собой конгломерат отношений и связей систем управления разных уровней, взаимодействие которых не может быть обеспечено функционально из одного центра. Создание единого правового поля по "антикризисному управлению" для множества взаимодействующих субъектов обеспечивает лишь возможность его единообразного выполнения по общепринятым схемам. В оборот отношений формирования антикризисных усилий общества вовлекаются исполнительные органы государства, хозяйствующие субъекты (предприятия, корпорации, объединения, компании), субъекты инфраструктуры (финансовые, страховые, консалтинговые, аудиторские, инвестиционные компании), физические лица (население), некоммерческие организации. Формы существования указанных множеств систем, несмотря на их многообразие, имеют признаки идентификации, а связи и отношения представляются открытыми и иерархическими . Функциональное пространство антикризисного управления как системы представляет собой отражение ее предметной области, то есть аналогичный конгломерат элементов, образующийся на стыке взаимодействия систем управления разного уровня (человек, фирма, город, область, регион, государство). Задачи управления в такой структуре являются несовместными, распределенными и не синхронизированными. Антикризисные управленческие воздействия формируются по инициативе множества субъектов, распределены среди его носителей и нуждаются в консолидации, а время принятия решения подвержено вероятности выявления финансовой несостоятельности хозяйствующего субъекта.

Группа специалистов рассматривает антикризисное управление, как формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде. Антикризисное управление может столкнуться с рядом проблем, которые могут возникнуть в условиях кризисной ситуации.

В экономической науке выделяют основные факторы, которые влияют на эффективность антикризисного управления (Рис. 1.4)

Предметом изучения в антикризисном управлении как отрасли знаний является процесс реорганизации несостоятельных предприятий для целей их дальнейшего развития. В природе и обществе все несовершенное разрушается, умирает, ассимилирует в среду или адаптируется в ней, продлевая свою жизнь и жизнь своего ближайшего окружения в среде. Взаимодействие и синергетика в подобных явлениях проявляются в отношениях субъектов и их организаций, реализуемых в определенной системе отношений. Главным ее элементом, как показано выше, являются процессы применения законодательных норм банкротства к субъектам хозяйствования.

Рисунок 1.4 - Эффективность антикризисного управления

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что антикризисное управление представляет собой комплекс инструментов внешних и внутренних воздействий на предприятий, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящегося в кризисном состоянии. Антикризисное управление должно быть направлено с одной стороны, на предвидение и смягчения кризиса, а с другой на предотвращение неблагоприятных для бизнеса явлений, разработки и реализации на предприятии специальной стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах. Следует отметить, что кризисы возникают на различных этапах, они могут возникать и в самих процессах функционирования предприятия. Кризис - это переломный момент во время развития в социально-экономической системе, оказывающий негативное влияние на ее дальнейшее нормальное функционирование. Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Неплатежеспособность и последующее банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения судов. Поэтому антикризисное управление должно главным образом опережать, предотвращать и принимать меры по выявлению кризисных ситуаций. Антикризисное управление должно обеспечивать в течение длительного периода времени такое конкурентное преимущество, которое позволит иметь востребованную рынком продукцию и достаточный приток денежных средств, для оплаты своих обязательств.